Le cabinet a un plan. Et vous?

Les associés-dirigeants planifient la croissance de leur cabinet, rarement la leur. Une coach propose de corriger le tir, une heure à la fois.

Cette conversation, vous l'avez répétée dix fois dans votre tête.

Avec l'adjointe qui arrive en retard. Avec l'avocat qui ne rend jamais ses dossiers à temps. Avec l'associé qui ne facture plus.

Vous ne l'avez jamais eue.

Et pendant ce temps, le plan stratégique du cabinet, lui, est bien rédigé. Objectifs de croissance, recrutement, nouveaux marchés : tout y est.

Sauf vous.

« Presque tous les propriétaires ont un plan pour leur entreprise. Presque personne n'en a un pour soi-même », constate Stephanie Everett, coach d'affaires chez Lawyerist, un site américain consacré aux petits cabinets. (traduction libre)

Le problème n'est pas anodin. « Votre cabinet ne peut pas dépasser votre propre capacité de leader », écrit-elle.

Les quatre piliers

Sa grille tient en quatre volets.

Se diriger soi-même, d'abord : être fiable sous pression, tenir ses engagements, donner l'exemple. Si ce pilier flanche, les autres suivent.

Diriger les autres : faire grandir l'équipe par la confiance et la rétroaction franche. Celle qu'on remet toujours à plus tard.

Diriger les opérations : bâtir des systèmes pour que le cabinet livre la marchandise même quand l'associé-dirigeant n'est pas dans la pièce.

Enfin, préparer l'avenir : protéger du temps pour penser à la suite. Y compris à la relève, ce sujet que les urgences clients repoussent sans cesse.

Une heure, pas une retraite fermée

Par où commencer? Pas forcément par son point fort. Par le pilier qui coûte le plus cher en ce moment.

Puis nommer la compétence précise qui manque. Pas « devenir un meilleur leader », trop vague. Plutôt : apprendre à mener les conversations difficiles.

Ensuite, choisir une seule source d'apprentissage (un livre, un cours, un coach, un groupe de pairs) et bloquer une ou deux heures par semaine à l'agenda. Comme une échéance client.

C'est là que tout se joue. Car l'associé-dirigeant d'un petit cabinet est aussi, souvent, son meilleur facturant. Entre un dossier urgent et une heure de réflexion, le dossier gagne toujours.

Le conseil n'est pas neuf au Québec. Une associée-directrice de Norton Rose Fulbright confiait déjà à Droit-inc qu'elle avait commencé son mandat en rencontrant chaque membre de son équipe, un par un.

Précision : Stephanie Everett vend ce qu'elle prêche. Son article fait la promotion de son livre, d'un diagnostic de leadership et d'un programme de formation payant. Le conseil, lui, ne coûte rien.

Et il tient en une phrase, la sienne.

« On ne récupère jamais l'année passée à attendre de se sentir prêt. »