Groupes de pratique : sept façons de rater son coup

Trop d'objectifs, des chefs sans pouvoirs, des réunions qui ne décident rien : une consultante dissèque ce qui fait dérailler les groupes de pratique.

Le pire chef de groupe? Ce n'est pas le tyran.

C'est l'absent qui garde son titre.

La formule vient de la Harvard Business Review, et Susan Raridon Lambreth la ressort dans un texte publié le 27 octobre sur le site de LawVision, le cabinet-conseil qu'elle a fondé.

Une consultante qui connaît la musique : en plus de 25 ans, elle a aidé plus de 40 % des cabinets du classement AmLaw 200 à structurer leurs groupes de pratique, et formé plus de 5 000 avocats à la direction.

Son constat? Bien des groupes de pratique n'existent que sur l'organigramme. Elle relève sept causes d'échec. Et pour chacune, un remède.

1. Des collègues… qui ne se connaissent pas

Des avocats rangés dans la même case, sans véritable lien. Résultat : peu de collaboration, peu de vente croisée, peu de mentorat.

« Bâtir la confiance et l'engagement exige plus que des réunions de groupe occasionnelles », écrit-elle (traduction libre). Elle s'appuie sur les travaux de Google (le projet Aristotle), qui placent la sécurité psychologique au cœur des équipes efficaces. Au-delà de 100 à 150 avocats, elle recommande de créer des sous-groupes, des équipes clients ou des initiatives ciblées.

2. Trente priorités, donc aucune

La plupart des groupes ont un plan annuel. Peu ont une stratégie. Un plan qui empile des dizaines d'initiatives, ou qui additionne les objectifs de chacun, ne guide aucune décision.

Le remède tient en un chiffre : trois. Pas plus de trois objectifs précis et mesurables, traduits en initiatives, avec des responsables et des échéances.

3. Un titre, mais pas de pouvoirs

Les cabinets choisissent de plus en plus leurs chefs de groupe pour leurs qualités de leader, plutôt que pour leur ancienneté ou leur chiffre d'affaires. Bonne nouvelle. Mais ils oublient souvent de leur dire ce qu'ils peuvent décider seuls, et ce qui exige une consultation.

« Un titre de leader sans l'autorité, la disponibilité et les ressources pour obtenir des résultats est une recette pour la frustration », tranche la consultante. Solution : mettre les pouvoirs par écrit, former les leaders, et leur donner du temps.

4. « Seuls les chiffres comptent »

Des associés jaloux de leur indépendance, des initiatives lancées et jamais terminées, des contre-performances dont on parle en privé… ou pas du tout.

Il faut des attentes claires, de la transparence et un suivi régulier, sans culture punitive. Et mesurer aussi les comportements attendus : collaboration, mentorat, développement des talents, projets pilotes en IA. Sinon, prévient-elle, les avocats cyniques croiront que « seuls les chiffres comptent ».

5. Le chef de groupe fait tout

Stratégie, analyses financières, développement des affaires, communications… Le chef de groupe doit tout porter, en plus de sa propre pratique.

D'où l'intérêt d'un professionnel dédié, sorte de chef de l'exploitation du groupe. Les cabinets américains en compteraient plus de 600. La consultante n'est pas neutre sur la question, précisons-le : LawVision anime une table ronde de ces professionnels, qui réunit 65 cabinets et plus de 500 personnes.

Ce soutien « n'est pas simplement une dépense de plus », insiste-t-elle.

6. Piloter dans le rétroviseur

Revenus, heures, taux de réalisation : les indicateurs classiques restent utiles. Mais ils regardent derrière. Les chefs de groupe ont besoin de données prospectives sur la demande, la capacité et les risques. Les groupes sectoriels sont les plus mal servis, puisque les systèmes financiers sont généralement organisés par pratique.

7. Des réunions pour rien

Le classique : on passe les chiffres, on fait des annonces, on se quitte. Aucune décision.

Les groupes performants consacrent plutôt leurs réunions aux priorités et à la résolution de problèmes. Chacun doit repartir en sachant ce qui a été décidé, qui en est responsable et quelle est la suite.

Et ici?

Les données de Susan Raridon Lambreth sont américaines, et ses cabinets sont des géants de l'AmLaw. Mais ses leviers se transposent sans peine aux cabinets nationaux et aux grands cabinets québécois, où les compétences de gestion sont rarement enseignées aux avocats qui en héritent.

Combien de groupes de pratique, ici, ont un professionnel dédié? Combien de chefs de groupe ont leurs pouvoirs par écrit? La question mérite d'être posée. Diriger, rappelait déjà une associée-directrice québécoise, c'est d'abord soutenir ses équipes.

La leçon finale de la consultante tient en une phrase, et elle vaut pour tous les cabinets :

« Quelques priorités bien exécutées accompliront généralement davantage qu'un plan ambitieux. »