Votre plan stratégique dort dans un tiroir?

Le plan est bon, les associés l'ont approuvé. Et rien ne change. Le problème n'est pas la stratégie, dit un chroniqueur : c'est que personne ne l'a traduite.

Vous connaissez la scène.

Des mois de travail, un comité, des consultations. Puis le grand jour : le plan stratégique est présenté à l'assemblée des associés. Trois ou quatre priorités, bien formulées. Tout le monde est d'accord.

Le lundi suivant, chacun retourne à ses dossiers.

Et un an plus tard? Rien n'a bougé.

Mauvais plan? Pas du tout, répond Mark Hunter, qui signe la chronique de marketing juridique du magazine canadien Slaw. Dans les cabinets de services professionnels, écrit-il, la stratégie est rarement le problème.

Le problème, c'est la traduction.

« Renforcer les relations »... mais encore?

Prenez la priorité qu'on trouve dans à peu près tous les plans : renforcer les relations avec les clients. Qui serait contre?

Personne. Et c'est bien là le hic.

Car la phrase ne dit pas quoi faire. Quels clients? Où sont les occasions? Quels groupes de pratique doivent s'en mêler? Qui est responsable de la relation? Et surtout : que doit faire autrement, concrètement, l'associé responsable du client?

« Sans plus d'information ni de discussion, "renforcer les relations avec les clients" restera une priorité stratégique plutôt qu'un changement de comportement », écrit-il. (traduction libre)

Ajoutez à cela une particularité de la maison : dans un cabinet, les associés jouissent d'une autonomie considérable. Personne ne leur dicte leur lundi matin.

Les chefs de groupe, ces traducteurs

Qui doit faire le pont? Ceux du milieu : les chefs de groupe de pratique, de bureau, de secteur. Ce sont eux qui transforment une priorité de la direction en gestes dans leur équipe.

Encore faut-il leur poser les bonnes questions. Mark Hunter en propose cinq.

Que signifie cette priorité pour notre pratique? Quelles occasions crée-t-elle pour mon groupe et pour moi? Qu'est-ce qui doit changer, s'il y a lieu? Comment obtenir l'aide du reste du cabinet?

Et la cinquième, celle qu'on ne pose jamais : que doit-on cesser de faire?

Ouf! Dans un cabinet, on ajoute volontiers. On retranche rarement.

Une fois par année, c'est trop peu

Autre erreur classique : on rédige le plan, puis on se demande comment le communiquer. Trop tard, dit le chroniqueur. La communication doit être pensée bien plus tôt, pendant que le plan s'écrit.

Et elle doit revenir. Souvent. Si la stratégie ne refait surface qu'une fois l'an, à l'assemblée des associés, elle a peu de chances d'influencer quoi que ce soit.

« Le changement ne vient pas d'une seule annonce ni d'une seule réunion; il vient des gestes quotidiens. »

Le marketing sort du placard

Reste une équipe que l'on confine trop souvent aux brochures : le marketing et le développement des affaires.

Or, ces gens-là savent des choses. Quels clients rapportent, quels groupes les servent, où la relation est solide ou fragile, ce que font les concurrents. Des informations qui, autrement, restent chacune dans son coin, d'un groupe et d'un bureau à l'autre.

Les cabinets l'ont compris, du moins sur papier. Lavery s'est doté en 2025 d'une cheffe stratégique chargée d'élaborer la stratégie de croissance et de la mettre en œuvre avec les associés. Et ailleurs, on embauche même des vendeurs.

Mark Hunter ne fournit pas de recette. Des questions, surtout. Mais il a une phrase qui devrait être lue à voix haute au prochain comité de direction.

« La question n'est pas de savoir si les gens sont d'accord avec la stratégie, mais s'ils savent quoi en faire pour réussir. »