L’effondrement de Heenan Blaikie était-il évitable ?

Le cabinet fondé en 1973 par Roy Heenan, Donald Johnston et Peter Blaikie s’est effondré sous son propre poids, en février 2014. C’est l’une des leçons qu’on peut tirer du récit que fait l’ex-associé directeur de Heenan Blaikie, Norman Bacal, de la spectaculaire débâcle qui a mené à la dissolution du cabinet.

Quelque 500 avocats à travers le pays, 1300 employés, une tête de pont en Europe, une marque établie qui a attiré les Trudeau et Chrétien, un club école pour la magistrature, tout laissait croire que Heenan Blaikie survivrait à son 30e anniversaire.

Et pourtant.

Le poids de l’inaptitude managériale, de l’égo des associés, de l’incapacité des gestionnaires de s’entendre sur le cap à prendre pour naviguer face aux vents contraires a eu raison de la firme…

« Il serait injuste de cibler une situation, une personne, ou même un comportement, et de lui attribuer tout le blâme de la fin de Heenan Blaikie », dit Norman Bacal, rencontré en marge du lancement montréalais de son livre « Breakdown: The Inside Story of the Rise and Fall of Heenan Blaikie ».

« Rien n’est plus important qu’un bon gestionnaire »

S’il devait cependant identifier LA chose qui a mené Heenan Blaikie au mur, ce serait l’incapacité chronique du cabinet déchu de se doter d’une direction claire, vigoureuse et compétente.

« Après le départ de Roy (Heenan), nous avons voulu maintenir la structure bicéphale de direction », explique Norman Bacal. Cela fût une erreur, selon lui, basée sur l’illusion que parce que la formule avait fonctionné dans le passé, elle continuerait de le faire dans l’avenir.

Peu d’importance a été accordée à préparer la relève à la tête du cabinet, après le départ de Roy Heenan, en 2012. Cela l’a privé des compétences nécessaires pour affronter les nombreux récifs qui auront finalement coulé le navire.

Norman Bacal insiste : « La leçon à tirer du livre, c’est que rien n’est plus important que de se doter d’un gestionnaire qu’on aura pris le temps de former et qui sera au parfum des dessous de la gestion financière. »

« Breakdown » serait donc un traité sur les erreurs à éviter dans la gestion d’un cabinet ? « Oui, mais c’est surtout une étude de cas sur ce qu’il faut faire », rétorque Me Bacal, qui est aujourd’hui consultant chez Smart Biggar, après un passage chez Dentons.

Ambiance pénible

La lente agonie du cabinet a été rendue plus pénible par la dissension qui régnait parmi les co-directeurs de l’étude lors de ses derniers jours. Ainsi, selon le récit qu’en fait Me Bacal, Robert Bonhomme et Kip Daechsel se critiquaient ouvertement, donnaient des consignes contradictoires aux subalternes et avaient des styles de gestion trop différents.

Difficile cependant de ne pas penser que Norman Bacal saisi l’occasion de régler ses comptes avec Robert Bonhomme, décrit comme un brillant stratège qui faisait cependant peu de cas du moral des troupes. « Il agissait comme le capitaine du Titanic, et s’assurait que tout le monde le sache », écrit Norman Bacal.

Les anecdotes relatant la nature inquisitoire des comités de compensation, qui semblent avoir été un véritable tribunal pour quiconque ne facturait pas suffisamment en période creuse, donnent un aperçu de l’ambiance pénible qui régnait alors.

« Tout ce que j’écris au sujet des personnes, je le leur ai dit face à face », assure Norman Bacal. D’ailleurs, l’adage revient souvent au fil des pages : chez Heenan Blaikie, on ne vous poignarde jamais dans le dos. C’est toujours fait à visage découvert.

Trop tard pour un sauvetage

Encore aujourd’hui Norman Bacal est convaincu que si tous les associés concernés avaient accepté son plan de sauvetage, la firme aurait survécu. Renégocier avec les propriétaires des trop vastes bureaux occupés par Heenan Blaikie, s’arranger avec les banquiers, endiguer le flot des désertions, les associés senior quittant par vague de trois ou quatre à la fois…

« Pour juguler la crise, nous avions ébauché un plan qui exigeait cependant que les départs cessent pendant un an », relate Me Bacal qui, après avoir été poussé hors du fauteuil du patron, y est revenu à la toute fin pour tenter une dernière manœuvre désespérée.

C’est la fameuse passe Hail Mary au football. Mais personne ne l’a attrapée.

Mais voilà, il était trop tard dans l’esprit de certains associés, qui avaient déjà répondu à l’appel des sirènes de la concurrence.

« C’est une étude de cas sur les différences dans les cultures entrepreneuriales de Montréal et de Toronto, sur la gestion désastreuse du changement et, enfin, sur l’importance de ne pas tout aborder avec la froide logique des chiffres : l’inventaire d’un cabinet d’avocats, ce sont les humains. Cela exige parfois de pas toujours exiger d’avoir raison, mais de tenir compte des sensibilités. »

Car l’égo d’un avocat est facilement froissé.