Un nouveau boss pour Miller Thomson à Montréal

C’est dans des circonstances particulières que Philipp Park s’amène comme associé directeur du bureau de Miller Thomson à Montréal.

Il succède à celui qui était « presque » un père pour lui, Me Pierre Paquet, décédé en août dernier. Ce sont ses collègues associés qui lui ont décerné ce poste, par acclamation.

Entretien avec le Barreau 2002, reconnu comme l’un des meilleurs avocats de l’année 2018 par Droit-inc.

Qu'est-ce que ça vous fait d'accéder à un poste aussi prestigieux?

J'accepte ce poste avec beaucoup d'humilité. Dans ma pratique, je sentais que je continuais de progresser, que j'allais à 120 mille à l'heure et tout à coup, on m'a annoncé qu'on aimerait que je devienne associé-directeur.

À ce moment-là, j'ai pris une pause. Je me suis dit: « qu'est-ce que j'ai fait pour mériter cela? » Soit ils m'haissent, soit ils veulent me punir, ou qu'ils voient quelque chose en moi que je ne voie pas. (rires)

Ça m'a permis de faire beaucoup de rétrospection, question de comprendre ce que j'ai amené à Miller Thomson, et ce qui m'a amené à obtenir ce poste.

Les circonstances de votre arrivée sont particulières, puisque vous succédez à Me Pierre Paquet, décédé en août. Comment le vivez-vous?

Ça me met beaucoup de pression...j'étais très proche de Pierre.

Quand j'ai commencé chez Miller Thomson, c'était une époque difficile pour moi, car Heenan Blaikie venait de fermer. Je commençais à avoir une clientèle, une expertise, et je rentrais dans un nouveau bureau, où je n'avais aucun capital social.

Pierre m'a pris sous son aile, m'a dit que j'étais capable. Je l'ai tenu pour acquis, en me disant qu'il était jeune, qu'il m'accompagnerait tout au long de ma carrière, et qu'il serait toujours là pour m'encourager.

Perdre un mentor, un supporter, presque un père du jour au lendemain, ça m'a ébranlé.

Quels sont les derniers mots que vous avez échangés avec Me Paquet?

Pendant sa maladie, il m'a appelé la fin de semaine, juste pour me dire quelques mots. Je ne le suivais pas pleinement. C'est triste à dire, mais c'est surtout après son décès et après avoir accepté le rôle d'associé-directeur que je commence à comprendre son message.

Et son message, quel était-il?

De continuer à bâtir l'équipe de Montréal comme on l'a fait dans les sept dernières années, au cours desquelles il y a eu plusieurs embauches latérales.

Me Paquet est décédé sans savoir que vous seriez nommé associé-directeur. Quel conseil vous donnerait-il s'il était au courant de votre nomination?

De me fier à mon jugement.

Être cartésien, c'est une chose, mais dans un marché qui change, avec des clients exigeants, dans une profession où nos services sont devenus une commodité, dans une culture de cabinet où il y a plusieurs mouvements latéraux, le jugement est important.

Surtout que dans un cabinet, il y a plusieurs générations différentes qui se côtoient. Chacune d'elle a une vision, des perspectives différentes, et qui se confrontent. Dans ce contexte, aucun manuel n'explique quoi faire.

Ça prend une touche humaine, et c'est pour ça que Pierre m'aurait dit de me fier à mon jugement.

Sinon, comment le deuil se passe au bureau?

On s'en est sortis ensemble et on continue à le faire. Le processus nous a permis d'apprécier le passage de Pierre. C'était beau de voir comment son décès a affecté les jeunes avocats.

C'était un testament de la culture du cabinet, et de l’état d’esprit de Pierre. À ses yeux, tout le monde comptait autant dans l'équipe. C'était impressionnant comment tout le monde travaillait. Pour lui, l'investissement dans le capital humain était important.

L’investissement dans le capital humain sera-t-il toujours aussi important pour vous?

Oui, tout autant.

Il y a des cabinets qui parlent d'excellence de service, de qualités techniques, mais pour moi, tout ça n’est que des résultats. Pour atteindre ces résultats, ça prend des gens motivés qui veulent apprendre. Pour que les employés soient prêts à travailler jusqu'à deux heures du matin ou rappeler un client dans l'immédiat, ça prend de la motivation.

On essaie d'investir dans les gens, et c'est mon mandat maintenant.. Les entreprises privées le font, et je ne comprends pas pourquoi les cabinets n'adaptent pas ça comme un principe primordial dans leur pratique.

La gestion du capital humain a certainement une importance pour vous. Par contre, selon nos informations, les recruteurs reçoivent plusieurs applications provenant d'avocats de votre cabinet. Comment pouvez-vous expliquer cela?

Je n'étais pas au courant de cela.

En premier lieu, je pense que cela peut résulter des mouvements latéraux qu'a connus notre équipe. Aussi du fait qu'on a connu énormément de croissance dans les dernières années. C'est certainement quelque chose que l'on doit adresser. Parfois, lorsqu'on grandit trop vite, on ne fait pas une intégration culturelle complète.

C'est la seule chose où on doit faire du rattrapage: l'intégration des différentes cultures d'entreprise au sein de notre bureau.

Donc, la culture du cabinet se serait modifiée sans que vous ne le vouliez?

Non, je pense plutôt que notre cabinet a grandi vite, avec des cultures d'entreprise différentes. L'intégration de ces cultures ne s’est pas ajustée au nombre d'avocats qui ont rejoint le cabinet.

Dans tous les types d'environnements de travail, il y a des conflits à ce niveau-là. Mais de là ressortent aussi des opportunités de créer une nouvelle culture de travail.

Justement, comment gérer l'arrivée de nouvelles cultures d'entreprise pour en ressortir des opportunités?

C'est drôle, j'en discutais justement avec de jeunes leaders du cabinet. Une des choses importantes pour moi, c'est la transparence de notre administration. D'avoir moins une administration verticale, et plus horizontale.

Les gens sont motivés lorsqu'ils savent quel est notre but, où on s'en va. À ce moment-là, on leur donne un choix: soit j'adhère à cela, ou non.

Au quotidien, qu'est-ce qui changera pour vous à la suite de ce changement de rôle?

Je vais certainement dormir moins! (rires)

Le plus grand problème pour moi sera de gérer ma vie personnelle, considérant que j'ai des fils de 7 et 11 ans. C'est primordial pour moi de trouver le temps pour eux, et je dois avouer que je ne sais pas comment je vais m'y prendre.

Vous êtes reconnu comme un des meilleurs avocats dans le marché montréalais des fusions et acquisitions. Serez-vous toujours en mesure d'amener autant de grosses transactions sur la table pour Miller Thomson dans le cadre de vos nouvelles fonctions?

Je pense que je dormirai moins, mais en termes de volume de transactions, je m'attends à aucune diminution.

Beaucoup de clients viennent vers nous, car ils savent qu'on peut leur offrir des services de qualité. Qu'est-ce qu'ils voient en nous que d'autres ne voient pas, c'est qu'on investit dans nos gens.

Les clients ne sont pas attachés à Philipp Park, mais bien à une équipe. Les clients aiment ça.

Quel type de patron serez-vous?

Je ne sais pas encore.

J'étais très rigide dans ma pratique, mais je pense que maintenant, je devrai prendre plus de temps de réflexion avant d'agir. Il faudra que je prenne en considération qu'il n'y a pas tout le monde qui pense comme Philipp Park.

Pensez-vous que vous étiez le meilleur candidat disponible pour ce poste?

Bonne question. (long silence)

Dire que j'étais le meilleur candidat disponible serait arrogant. Ce rôle-là est un travail d'équipe. Les associés m'ont démontré de la confiance, et si ça ne va pas bien ici, ce sera ma faute.

Donc, je serai le mauvais candidat si ça va mal ici. Mais si ça va bien,ce ne sera pas grâce à moi, mais à notre équipe.

C'est la seule manière de voir les choses pour moi.

Avant de vous laisser travailler, qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter pour vos prochaines années de mandat?

La santé.

C’est la seule chose qui pourra vous arrêter au cours des prochaines années?

Définitivement.