Comment réagir lorsqu’un avocat vedette veut quitter le cabinet ?

On mise souvent sur la rétention des avocats en leur proposant des avantages nettement plus intéressants que ce que les concurrents offrent.

Or, cela doit changer, soutient le chercheur et professeur de gestion Sydney Finkelstein, de l’Université Dartmouth au New Hampshire.

Dans une recension de ses travaux réalisée par le site LawyersWeekly.ca, le chercheur explique que l’idée de vouloir s’attacher les collaborateurs à vie est une erreur que commettent les entreprises. Il vaut mieux avoir d’excellents collaborateurs pour une courte période que d’avoir des collaborateurs moyens qui restent toute la vie, dit-il en substance.

« Il peut être plus avantageux d’aider un collaborateur à quitter, afin qu’il deviennent un client de la firme », explique Sydney Finkelstein au journaliste de LawyersWeekly.ca.

Par exemple, un avocat qui quitte un cabinet pour se joindre à une entreprise et devenir conseiller juridique peut fort bien devenir un bon donneur d’ouvrage pour la firme. Sans compter que de laisser partir un avocat vedette peut assainir le budget en plus faire de la place aux jeunes.

Oui mais… il faut parfois ouvrir les cordons de la bourse !

Cela étant, les avocats de haut niveau amènent de l’eau au moulin : des heures facturables, des clients réputés, et une expertise dont d’autres avocats pourront bénéficier. Il convient alors de concéder des avantages supplémentaires et d’ouvrir les cordons de la bourse.

Interrogés par LawyersWeekly.ca, certains associés directeurs sont plutôt d’avis que le départ d’avocats de premier plan peut affecter le moral des troupes et priver la firme de revenus et d’expérience.

Sans compter qu’un avocat au sommet de son art développe une spécialité qui rejaillit sur le cabinet. Son départ imposera des coûts, en plus de priver la firme de l’expertise. Il faut donc identifier le rapport coût-bénéfice d’un départ relativement à la rétention.

Pour ce faire, identifier les critères qui font qu’un avocat est un joueur d’impact permet de bien cibler la stratégie de rétention. L’avocat qui facture le plus, par exemple, n’est pas nécessairement celui qui doit à tout prix rester dans la firme.
Les avocats qui font cavalier seul dans une firme où le travail d’équipe est essentiel peuvent poser problème. Surtout si, en plus, un poids lourd du cabinet ne participe pas au mentorat et à la formation de la relève.

Finie l’association à vie ?

Une fois que les avocats « indispensables » sont identifiés, la stratégie pour les conserver est importante : lorsqu’un avocat estime que l’herbe sera plus verte ailleurs, ou qu’il enclenche le pilote automatique, les cabinets doivent pouvoir proposer des façons de raviver la flamme. Un associé qui s’ennuie va regarder ailleurs.

Confier davantage de responsabilités, proposer de nouvelles avenues de pratique ou de développement professionnel, s’enquérir des objectifs de carrière… Ce sont des discussions qui doivent survenir avant que l’ennui n’apparaisse. Sinon, il est trop tard, l’avocat magasine son avenir ailleurs.

Auquel cas une firme peut néanmoins en tirer profit. Permettre à un associé d’aller acquérir de l’expérience ailleurs peut servir les intérêts de la firme.

Au final, Sydney Finkelstein est d’avis que la tendance à passer toute sa vie dans une firme est en fin de parcours : les cabinets doivent donc s’adapter à l’idée que les associations dureront de 5 à 10 ans en moyenne.