Vos associés minent-ils votre firme?

Pour un avocat, devenir associé demande des efforts considérables et implique un coût personnel élevé... Mais qu’est-ce qui pousse certains à le faire? Ça n’est pas toujours clair, estime le juriste et analyste d’Ottawa Jordan Furlong Law21.

Les récompenses du partenariat dans les cabinets d'avocats sont bien connues: l’associé gagne une part des profits annuels de l'entreprise, un niveau de statut plus élevé que ses collègues et clients, et un beau badge d'honneur à arborer devant sa famille et ses amis, explique le juriste.

Pourtant, selon lui, de nombreux avocats deviennent associés par «inertie», c’est à dire sans faire grand-chose ni se poser trop de questions, puisque le rang d’associé est simplement le dernier arrêt du train de la carrière des avocats.

Et s’il y a beaucoup à écrire sur l’impact que cette réalité peut avoir sur le bien-être émotionnel des juristes, Jordan Furlong s’interroge aussi sur le bien-être des firmes…

Car de nombreux cabinets ont à leur tête des juristes qui ne comprennent pas leur rôle, ni ne le désirent, ni n'ont l'intention de le remplir. Et c’est un problème.

Ce que pensent les associés

Selon Furlong, un pléthore d’associés considèrent leur part dans la firme non pas comme une opportunité (et une responsabilité) de guider et mener à bien une entreprise juridique, mais 1- soit comme une participation similaire à celle qu’on peut avoir dans une entreprise cotée en bourse, 2- soit comme un bouclier contre toute interférence à leur autonomie.

Plus un cabinet emploie d’associés comme ceux-là, plus la catastrophe est proche…

Ce sont eux qui sont devenus associés parce que le rôle leur confère plusieurs récompenses (comprendre : argent, pouvoir, prestige) mais n’ont que peu voire pas d'intérêt du tout pour les responsabilités inhérentes à leur fonction.

Et quelles sont ses responsabilités?

Cela dépend bien sûr du cabinet, mais Furlong en dresse une petite liste:

• Générer suffisamment d’affaires pour soutenir davantage que sa propre pratique,
  


• Surveiller et aider à améliorer la performance et la rentabilité de la firme,
  


• Promouvoir le cabinet ainsi que ses capacités auprès des clients et du marché,
  


• Accepter et effectuer certaines tâches de gestion et de direction,
  


• Gérer et encadrer les avocats moins expérimentés qui sont sous sa supervision,
  


• Planifier son départ éventuel et préparer la relève.
  

Selon lui, tout comme l’on doit remplir certaines obligations pour posséder la maison confortable dans laquelle on vit ou la voiture élégante que l’on conduit, les associés doivent remplir certaines obligations pour le cabinet rentable et prestigieux qu’ils possèdent en partie.

Mais quand trop d’associés peinent à exercer leur rôle, alors le cabinet commence inévitablement à dériver, sans chef, de plus en plus apathique, estime Furlong.

Les associés véritablement engagés sont quant à eux obligés d’assumer encore plus de responsabilités, de prendre des décisions et de remplir des obligations pour la firme dans son ensemble, les laissant épuisés, plein de ressentiment.

Voilà pourquoi, selon Jordan Furlong, les cabinets doivent impérativement analyser la façon dont les choses se déroulent chez eux et rappeler à leurs avocats que le rang d’associé n’est pas un but en soi, et qu’il vient avec de nombreuses responsabilités.