Comment diriger un cabinet après la COVID-19?

D'après Scott Westfahl, professeur à Harvard et cité dans l'American lawyer magazine, les gros cabinets d'avocats ont un problème de leadership et, compte tenu de l'ultra-compétitivité du marché des talents, les dirigeants des cabinets d'avocats doivent s'adapter au paysage juridique post-COVID.

« Je pense simplement que le marché des talents change radicalement. Les organisations qui adoptent une ligne stricte et dure qui implique par exemple de venir au bureau tous les jours, vont seulement attirer un groupe étroit de personnes, et je ne pense pas qu'elles vont être en mesure d'évoluer et de se développer dans ce contexte », a déclaré M. Westfahl.

Les cabinets d'avocats ont longtemps eu un problème de leadership, a-t-il ajouté. Contrairement à ce qui se passe dans le domaine de la comptabilité ou du conseil, les cabinets d'avocats offrent rarement une formation au leadership, choisissant souvent de placer des « rain makers » à la tête du cabinet au détriment de leur pratique.

De l'autre côté de la frontière, des cabinets ont décidé de prendre de l'avance et lancent des formations en partenariat avec des universités. Ces partenariats seraient encore trop rares.

Nouveau paradigme

Pourtant, les enjeux des prochaines années seront nombreux et mettront les dirigeants au défi. Pour cela, selon M. Westfahl, les associés directeurs devront se tourner vers le « leadership adaptatif », un paradigme mis au point par Ronald Heifetz, professeur à Harvard.

Cette théorie décompose le leadership en deux étapes : les défis techniques et les défis dits adaptatifs. Dans le contexte de la pandémie, les défis techniques sont des problèmes pour lesquels on peut faire appel à un expert pour les résoudre.

Les défis adaptatifs sont ceux pour lesquels il n'y a « pas de manuel ». L'exemple le plus notable, selon M. Westfahl, est le suivant : quelle est la meilleure façon de travailler après une pandémie tout en équilibrant la culture du cabinet et les réalités du jeune avocat fraîchement embauché? Un changement de ce type nécessite des conversations difficiles.

De nombreux associés déplorent aussi le manque de travail qui se fait en présentiel, car selon eux, cela nuit au développement du cabinet. Selon M. Westfahl, plutôt que d'ignorer ou de céder à ce raisonnement, pourquoi ne pas s'attaquer à la question au cœur du problème — la culture et le développement — et chercher des solutions différentes?