Comment embaucher au bon moment

Trop tôt, la paie étouffe la trésorerie; trop tard, plus personne n'a le temps de former la recrue. Une coach d'affaires propose un diagnostic en quatre étapes, dans l'ordre.

La plupart des propriétaires de cabinet ne se demandent pas quand embaucher, mais s'ils doivent embaucher — et ils tranchent trop tôt ou trop tard. C'est le constat de Stephanie Everett, cheffe de la croissance et coach d'affaires en chef de Lawyerist, une firme américaine de coaching pour petits cabinets, dans un texte publié le 2 septembre à partir d'un échange avec sa collègue Bernadette Harris, stratège d'affaires et comptable judiciaire.

Embaucher trop tôt crée un stress financier, parce que les revenus ne portent pas encore le poste. Embaucher trop tard crée le chaos, parce qu'on est trop enseveli pour former la personne qu'on vient d'accueillir. « Ni l'un ni l'autre n'est un problème d'embauche. Ce sont des problèmes de moment — et le moment, ça se diagnostique au lieu de se deviner » (traduction libre, comme les autres citations de ce texte).

Le piège, selon elle : croire qu'une embauche règle un problème structurel par sa seule existence. Si le vrai goulot — vous, un processus manquant, une dépendance aux références — reste en place, on n'a rien réglé; on a ajouté de la masse salariale à un problème non résolu. D'où quatre signaux à vérifier dans l'ordre.

1. Une demande soutenue, pas un pic

Un mois chargé ou un gros dossier qui a rendu les six dernières semaines intenables ne suffit pas. Le test : avez-vous un pipeline, au point d'envisager de refuser du travail? Attendre la saturation pour décider, c'est déjà avoir raté la fenêtre — on embauche alors dans la panique plutôt que par stratégie. Aux cabinets qui vivent de références et craignent que le robinet se ferme, l'auteure répond qu'il faut regarder ce qui génère la demande — le marketing complète-t-il les références, ou en dépend-on entièrement? — et bâtir sur cette base ce que sa collègue appelle un « optimisme calculé ».

2. Êtes-vous le goulot de votre propre cabinet?

Si les revenus ou la livraison des services s'arrêtent à vous, vous êtes le goulot — généralement parce que vous faites du travail que quelqu'un d'autre devrait faire. Le remède le plus rapide : une étude de temps de deux semaines où l'on consigne tout ce qu'on fait, facturable ou non. « C'est l'équivalent, en affaires, du journal alimentaire » : on croit manger correctement jusqu'à ce qu'on note tout.

Presque tous les associés découvrent qu'ils font plus de tâches non facturables et à faible valeur qu'ils ne le pensaient — par habitude, par ego ou par conviction que personne ne le fait aussi bien qu'eux. Et parfois, l'étude révèle qu'on n'est pas du tout à capacité : on fait simplement les mauvaises tâches. Si une tâche de niveau parajuriste gruge trois heures par semaine, la solution est peut-être la délégation à quelqu'un déjà en poste, pas une embauche — un réflexe qui rejoint les conseils d'organisation de base d'un cabinet.

3. Une description de poste, pas un « j'ai besoin d'aide »

« J'ai besoin qu'on m'enlève des choses du bureau » n'est pas une description de poste et ne produira pas une bonne embauche. Il faut nommer précisément les tâches qui quittent votre bureau, le nombre d'heures ainsi libérées et le profil capable de bien les faire. Certains rôles exigent quelqu'un qui bâtit à partir d'une page blanche; d'autres, quelqu'un qui améliore un processus existant — deux compétences différentes.

Attention aussi au biais du clone : les associés tendent à embaucher des gens qui pensent comme eux, alors qu'un petit cabinet a souvent besoin du contraire. Vous voyez le tableau d'ensemble? Cherchez le sens du détail. Faire participer aux entrevues une deuxième personne « qui n'est pas portée à vous cloner » évite un mésappariement coûteux.

4. Avez-vous 90 jours à consacrer à l'intégration?

C'est le signal le plus sous-estimé. L'intégration n'est pas de la paperasse : c'est un plan écrit de ce à quoi ressemble la réussite à 30, 60 et 90 jours, avec la formation qui va avec. Sans la bande passante pour le bâtir et le piloter, on n'est pas prêt, aussi solide que soit le pipeline. « La plupart des déceptions ne viennent pas d'un mauvais candidat, mais d'attentes désalignées qui n'ont jamais été écrites. » Soyez précis : la personne embauchée pour l'accueil des clients devrait mener seule ses appels d'admission au jour 14.

Et au Québec?

L'étude de temps et le plan de 90 jours se transposent tels quels aux cabinets boutiques et aux praticiens seuls en croissance, qui doivent déjà composer avec un marché où attirer les talents demande une présence constante. Le jalon de 90 jours coïncide d'ailleurs avec un seuil d'ici : la Loi sur les normes du travail ne prévoit pas de « période de probation » en tant que telle, mais l'avis écrit de cessation d'emploi devient obligatoire dès trois mois de service continu. Passé ce cap, une fin d'emploi cesse d'être sans formalité — une raison de plus pour que les attentes des jours 30, 60 et 90 soient couchées sur papier.

Quant à la grille salariale, inutile d'emprunter au marché américain : les fourchettes affichées sur le site d'emplois de Droit-inc, le premier site d'emplois spécialisé en droit au Québec et le mieux référencé par les moteurs de recherche, donnent un point de repère direct. C'est aussi là qu'un cabinet en croissance a le plus de chances de rejoindre le talent juridique — une fois, et seulement une fois, la description de poste écrite.

« Trois mois de salaire en banque, ce n'est pas une stratégie d'embauche », conclut l'auteure. La vraie question n'est pas si vous pouvez vous permettre le poste, mais si l'embauche règle ce qui vous draine — ou si vous vous apprêtez à payer quelqu'un pour s'asseoir à côté d'un problème jamais résolu.