Tête à tête avec le big boss de Gowlings

Me Peter Lukasiewicz est un homme occupé. Dès le 1er janvier 2016, l’actuel associé directeur des bureaux de Gowlings à Toronto et avocat plaidant principal sera le prochain président et chef de la direction du cabinet.

Il succédera ainsi à Me Scott Jolliffe et agira également à titre de représentant au sein du conseil d’administration global de Gowling WLG, la nouvelle pratique juridique issue de l’association de Gowlings et de Wragge Lawrence Graham & Co (WLG).

Droit-inc l’a rencontré à Montréal avant qu’il ne monte dans le prochain avion pour Toronto…

Droit-inc : Vous remplacez Scott Joliffe qui a fait beaucoup pour Gowlings. C’est un gros challenge pour vous. Allez-vous poursuivre ce qu’il a entamé, en terme de leadership, ou allez-vous donner une autre direction à la firme ?

Me Peter Lukasiewicz : Je connais Scott depuis le début de ma carrière. Quand je suis arrivé à Gowlings, Scott pratiquait comme plaideur en propriété intellectuelle tandis que moi je débutais comme plaideur en droit commercial. La firme s’est transformée et a grandi sous le leadership de Scott, et est passée d’un cabinet ontarien à un cabinet à l’échelle nationale. Il y 25 ans, nous avons également ouvert un bureau à Moscou. Et aujourd’hui, nous sommes sur le seuil de devenir une firme internationale.

Je vais poursuivre ce que Scott a commencé et la première étape sera le regroupement avec Wragge Lawrence Graham & Co. Notre plan dans les cinq ans, tant Gowlings que WLG, est d’étendre ce regroupement : nous anticipons déjà d’ajouter un ou deux partenaires à notre combinaison, et ce afin de disposer d’un plus large éventail de bureaux et de services à travers le monde.

Comment décririez-vous votre style de leadership ?

C’est une question qu’il faudrait plutôt poser aux gens avec qui un leader travaille (rires) mais je dirais que mon leadership se compose de «consensus », d’écoute et de prise de décisions. Je crois fermement au modèle de « partenariat » pour un cabinet d’avocats, modèle que nous appliquons ici et qui fait de nous tant des associés que des propriétaires de la firme. C’est de ce modèle que vient la force du consensus. J’écoute les gens, je reconnais quand j’ai besoin de conseils. Ultimement, je suis préparé pour prendre la décision et avancer.

Pensez-vous que ce tournant international pris par Gowlings était « la chose à faire » ?

Oui, absolument. Il y a deux ans et demi, nous sommes entrés dans ce que l’on pourrait appeler « un processus de planification stratégique » afin de décider si oui ou non nous désirions devenir un véritable cabinet international et de quelle façon nous allions le devenir. Nous avons débattu cette question à l’interne et avons déterminé que nous voulions le faire en nous regroupant avec une autre firme et non pas tout seuls. Nous ne voulions pas non plus devenir une partie d’une firme internationale existante. Nous voulions contrôler notre destinée et travailler avec un partenaire. Une autre décision importante était de grandir sur l’énorme marché juridique américain. Nous n’étions pas intéressés à nous joindre à une firme qui n’aurait pas eu cette même ambition de s’implanter aux États-Unis.

Quels défis implique cette croissance stratégique à l’international pour un cabinet comme Gowlings ?

Le plus grand challenge, et en même temps la plus grande opportunité, est d’intégrer les deux firmes dans une même organisation homogène. Nous travaillons sur notre plan d’intégration depuis que nous nous sommes mis tous deux d’accord sur la combinaison en juillet dernier. Comment allons-nous combiner nos services et business ? Comment allons-nous offrir ces services tant à nos clients existants qu’aux nouveaux, et faire en sorte que l’expérience à Montréal soit la même que celle à Munich, Londres, ou Singapour ? Lorsque le regroupement sera effectif, en janvier ou février 2016, nous passerons de 700 personnes à 1400 et doubleront notre taille. Si vous doublez la population de votre environnement professionnel en vous associant à un autre, le défi est que les clients vous voient finalement comme une seule et unique firme.

Et comment se positionne le bureau de Montréal dans cette internationalisation ?

Le bureau de Montréal est une plaque tournante et joue un rôle très intéressant pour nous, tant au Canada qu’à l’international. Pour nous, Montréal est le centre par lequel passent tous nos services en « civil law ». Il contient à la fois des clients situés au Québec et qui font principalement affaire au Québec, mais aussi des clients qui ont des business à travers le Canada et qui font affaire au Québec. Le Québec a toujours été une province « monstre » au Canada, particulièrement pour les États-Unis. Il y a toujours eu une relation économique Nord/Sud très forte entre Québec et les USA. Notre bureau de Montréal continuera à faire, sur une échelle globale, ce qu’il fait maintenant. Autre élément : une compagnie en Allemagne qui cherche à faire des affaires au Québec passera par Montréal. Et, enfin, il y a également une connexion naturelle « francophone » entre Montréal, le bureau de Paris de WLG, ou encore l’Afrique du Nord francophone, en raison des systèmes juridiques.

Montréal a un marché juridique saturé…

Ce que vous dites de Montréal est aussi vrai pour Toronto, Calgary ou Vancouver. Et c’est l’une des raisons qui expliquent ce que nous avons fait il y a deux ans et demi : regarder les stratégies dont nous disposons en tant que firme d’avocats et se demander s’il y a encore un sens à une pratique exclusivement canadienne dans un marché extrêmement compétitif. Il y a également de plus en plus de cabinets qui s’implantent ici ou viennent faire au Canada ce que seuls les cabinets d’avocats canadiens faisaient jusque là. Nous en avions conscience et cela a participé à notre décision de devenir une firme internationale.

Quelles sont vos priorités ?

Ma priorité numéro 1 est de continuer à consolider et étendre notre business au Canada. C’est ma job, en tant que directeur national du cabinet. Priorité 2 : faire de ce regroupement un succès. Priorité 3 : continuer à être des leaders en matière d’innovation. Priorité 4 : nos gens. Nous avons une culture fantastique à Gowlings. J’ai passé toute ma carrière ici notamment parce que j’adore les gens qui travaillent ici. Je crois que mes associés attendent de moi que je reste fidèle et que je maintienne cette culture propre à Gowlings.

Pensez-vous que le regroupement avec WLG va amener quelque chose de plus fort à cette culture interne ?

Excellente question ! Et ma question est un grand oui ! Le plus fabuleux dans ce regroupement c’est que nos cultures sont vraiment similaires, c’est pour cela que nos discussions ont avancé si vite. Le « coeur », la racine de nos cultures respectives est similaire : la façon dont nous abordons la pratique, dont nous abordons nos gens, dont nous abordons le service clientèle. On a aussi beaucoup à apprendre de nos associés WLG, et vice versa. Nous allons prendre le meilleur de nos cultures, et les mélanger. C’est pour cela que nous sommes persuadés que ce regroupement sera un succès.

Comment planifiez-vous être meilleurs que vos compétiteurs ?

Nous allons désormais avoir accès à des clients auxquels nous n’aurions pas eu accès sans le regroupement. Même si nous sommes des canadiens, nous faisons de la propriété intellectuelle à travers le monde donc pour nous il y a une grande opportunité d’obtenir de nouveaux clients dans ce domaine par exemple, quelle que soit la localisation du client. En infrastructures ou en énergie, nous avons actuellement des avocats canadiens qui travaillent au Moyen-Orient sur des projets dans le nucléaire. Ils ont une expertise, ils connaissent les lois, l’industrie, et donc ils travaillent là-bas pour un client européen. Ce sont ce genre d’opportunités que le regroupement international va amener.

Sur quels domaines de pratique allez-vous vous concentrer ?

Notre ambition en tant que cabinet d’avocats est de mettre l’accent sur certains secteurs et certains services dans lesquels nous pensons exceller. Nous avons identifié une demie douzaine de secteurs sur lesquels Gowlings WLG va se concentrer. Parmi eux, il y aura le secteur des infrastructures, dans lequel nous disposons comme WLG, d’une profonde expertise, celui des sciences de la vie tant au niveau de la propriété intellectuelle que du côté corporatif/business ou encore celui de l’immobilier.

Envisagez-vous d’explorer d’autres secteurs prometteurs ?

Une chose est vraie concernant la pratique en 2015 : elle change à une vitesse incroyable. Si vous et moi discutons dans un an, je vous parlerais peut-être de nouveaux secteurs que nous serons alors en train d’explorer. Il faut que nous soyons capables de plus d’adaptabilité par rapport à la décennie passée. On doit pouvoir comprendre où va notre business.