La pandémie vue par une chef de Dentons

Me Panagiota Dafniotis est depuis un an revenue à la pratique du droit en cabinet, elle qui a été 20 ans à la tête de la propriété intellectuelle pour la Banque Royale du Canada (RBC).

C’est un gros mandat que le Barreau 1995 a reçu de Dentons il y a un an : développer le groupe de propriété intellectuelle du cabinet au Canada entier.

Me Dafniotis est donc devenue chef de l’équipe nationale spécialisée en propriété intellectuelle de Dentons.

Et paf, COVID-19.

Droit-inc s’est entretenu avec l’avocate dont le plus grand défi en carrière a été compliqué par la plus grande pandémie depuis un siècle.

Il y a un an, on vous demandait de bâtir un nouveau groupe au sein de Dentons.

Écoute, « bâtir un nouveau groupe », je pense qu’il faut expliquer un peu…

Le rôle de propriété intellectuelle n'est pas entièrement nouveau à Dentons au Canada, et certainement pas nouveau pour Dentons global. Dentons, comme vous le savez, est un bureau d'avocats global, et qui a un groupe de propriété intellectuelle formidable et exceptionnel en termes d'expérience.

Les différents pays collaborent au quotidien. Il n’y a pas de nouveau dans ça.

Mais c’est sûr qu’on veut avoir une croissance continue d’expertise pour servir nos clients au Canada. Montréal en est un très bel exemple. On est très actifs dans les domaines des compagnies en croissance, des startups en intelligence artificielle, toutes les technologies.

Ça prend une certaine expertise pour pouvoir travailler avec ces compagnies-là et les aider dans leur stratégie de croissance et d’entreprenariat. On le fait depuis très longtemps, et je dirais que cela a pesé dans ma décision de venir (chez Dentons).

Ce que je vois dans mon travail, c'est que cette collaboration au niveau global est une plateforme très puissante qui permet d'accéder à l’expertise de nos collègues, et ça va des deux bords. Ça, c'est très intéressant.

Concrètement, qu'a été votre rôle depuis un an chez Dentons?

Bâtir et renforcer les relations avec les clients, ajouter mon expertise à celle de tout le monde et continuer d’établir les rails de collaboration entre le Canada et les autres pays où on a des bureaux.

C’est sûr que c’est un rôle de leader de l'équipe. Ça inclut la stratégie de l'équipe, et la croissance de l'équipe où on va ajouter de l’expertise.

Surtout pendant la COVID-19, je pense que tout leader dans tout cabinet ou toute entreprise va probablement dire que ça a été un rôle très important avant COVID, et exceptionnellement pendant COVID!

Qu’est-ce que l’arrivée de la pandémie a changé pour vous?

Je trouve que c'est intéressant, parce qu’il y a des choses qui n'ont pas changé du tout.

S’il fallait choisir une chose, je pense que la gestion de la vie quotidienne a changé pour tout le monde, avec où on se trouve physiquement au quotidien... et on n'est pas tout seul dans nos maisons!

Ce que je pense qui est le plus grand changement, c'est de faire partie de la grande transformation qu’on vit dans notre profession. Je trouve que c'est très intéressant de voir ça et de faire partie de cette transformation.

Moi, j'étais très habituée à RBC d’être mobile, travailler de chez moi ou chez mes collègues, mes «clients». Mon bureau était toujours avec moi : mon laptop. Du jour au lendemain, la COVID-19, ça n’a pas changé beaucoup de choses pour moi.

Sauf que je me retrouvais à la maison avec les enfants, mon mari, et tout le monde travaillait. Je pense que la séparation entre la vie professionnelle et personnelle a été un défi pour tout le monde.

Vous avez des enfants de quel âge? Ça s’est bien passé, la conciliation travail / famille / COVID-19?

Deux adolescents. Oui oui, ça s’est bien déroulé. C’est sûr qu’on essaie de gérer la vie quotidienne, mais le changement de routine qui a eu lieu avec la pandémie a affecté tout le monde, incluant nos enfants.

Ils sont restés à la maison, ils n'avaient plus la structure, l’horaire qui était en place avant. Est-ce qu'ils font ce qu'ils sont supposés de faire avec leur travaux, avec l’école « online »? Ça, c’est les soucis que tous les parents avaient pendant cette période-là.

Pour nous, ça s'est bien passé, mais ça n’a pas toujours été facile d'avoir la maison pleine, travailler, être sûr que tout le monde est bien, que tout le monde a ce qu’il leur faut. Ça a pris du temps, et on s’est ajustés.

Pour votre équipe, quel a été l’effet de la COVID-19?

J’ai été pas mal impressionnée de voir comment tout le monde au bureau s'est vraiment lancé dans une nouvelle façon d'interagir très vite au mois de mars quand on est partis chez nous.

Évidemment, nos rencontres en personne ne se faisaient plus, mais ce qui est intéressant, c’est que je n’avais pas du tout le feeling d'être loin.

On avait beaucoup plus de rencontres (par vidéoconférence). Mes collègues venaient me voir pour parler, juste pour avoir cette connexion-là. Ils apprécient de savoir qu'ils sont bien appuyés.

Je faisais la même chose avec mon équipe et d'autres leaders aussi. Il y avait un esprit de support et d'appui pour tout le monde. C’était juste un aspect de l'expérience, mais je trouve que c'est un aspect très important pour la transition.

Comment s’est tiré Dentons avec la COVID-19 au Québec?

Je pense que pour Dentons, comme d'autres cabinets, d'autres compagnies, tout a changé du jour au lendemain, presque.

La profession est en train de se transformer. Je dirais que c'est un peu une transformation de gestion et de la pratique qui a des parallèles avec la transformation numérique. C’est quoi la meilleure façon de travailler, de collaborer avec les clients et de maximiser l’usage des outils technologique pour le faire?

La vitesse à laquelle Dentons au Canada a été capable de faire un pivot avec des outils technologiques pour avoir des collaborations Zoom d’une façon sécuritaire, d'être certain que nos politiques « paperless » et cette transformation numérique s'accélère, qu'on ait quand même un lieu de travail qui est efficace et répond aux besoins des clients...

Cet usage des outils technologiques à une telle vitesse pour s’adapter à cette pandémie a été pas mal impressionnante chez Dentons Canada. Je pense que ça va continuer.

La COVID-19 vous a-t-elle empêchée de réaliser votre plan de match d’il y a un an, à votre arrivée en poste?

Pas vraiment. C’est sûr que ce ne serait pas vrai de dire que du jour au lendemain, rien n’a changé.

Mais je pense que c’est plus une certaine période d'incertitude, à savoir comment les choses vont aller côté financier pour nos clients actuels, nos clients potentiels, l'économie… C’est sûr que dans les domaines de droit, comme d'autres professions, beaucoup dépendent de l’économie et des activités de nos clients. Je pense que ça a été un moment d'incertitude.

Mais nos projets du début avec la croissance du groupe propriété intellectuelle, c'était vraiment de pouvoir servir les clients actuels et des clients potentiels globaux de Dentons.

Ce qui était intéressant avec la COVID-19 pour beaucoup de professionnels dans notre équipe globale de propriété intellectuelle, c'est que ces gens-là qui normalement voyagaient beaucoup, ne voyageaient plus.

Ça nous donne la chance de connecter, de se parler, de contacter nos clients parce qu’ils voyagent moins. En fait, ça a présenté une opportunité de communication et d’interaction qui était peut-être unique à cause des circonstances.

Ça a juste aidé un peu nos efforts à vraiment connecter avec ces clients-là, avec ces collègues-là pour pouvoir identifier des opportunité de collaboration et de travail.

Il y a un an, vous parliez d'agrandissement de l’équipe de Dentons en propriété intellectuelle avec Droit-inc. C’est sur pause à cause de la COVID-19?

C’est sûr que dans les premières semaines de la pandémie, tout le monde a arrêté beaucoup de choses. Beaucoup d’initiatives ont été mis sur le hold pour essayer de comprendre où on s'en va, qu'est-ce qui arrive, ça va durer combien de temps… Il y avait beaucoup d'informations qu'on n’avait pas! Je pense qu’il faut avouer qu'on ne les a pas toutes maintenant.

Mais nous, on savait que notre stratégie était une stratégie de croissance continue avec les besoins de nos clients et du bureau.

Nos recherches pour du talent et de l’expertise n'ont pas arrêté; c'est juste qu'il fallait comprendre l'impact des événements et avoir une belle compréhension de ce qu’on voulait faire dans les circonstances.

Ce n’est pas évident d'avoir du nouveau monde qui rejoignent l'équipe pendant la pandémie. Mais on a eu plusieurs personnes qui se sont jointes à nous, et ça s’est très bien déroulé avec les outils qu'on a en place.

Qu’est-ce qui s'en vient dans votre seconde année de mandat?

Un peu de stratégie, continuer ce ce que j'ai décrit.

On a beaucoup de belles opportunités d'approfondir le travail qu'on fait avec des clients. On est très actifs dans le « venture tech » et côté santé, avec beaucoup de compagnies qui ont été très actives dans l'innovation pendant la COVID-19.

L'innovation et la technologie évoluent, les activités de nos clients évoluent, et
les opportunités de les appuyer côté propriété intellectuelle évoluent.

Évoluent comment?

Les besoins changent, la technologie change, les risques changent. Beaucoup de ces compagnies-là sont sur un trajet de croissance globale, donc on passe à travers cette croissance-là avec eux. On croît avec les clients, en fait. C’est ça la stratégie.

Personne ne sait comment les prochains 12 mois vont aller dans les circonstances actuelles, mais je pense qu’on est bien équipés pour passer à travers avec nos clients.