Modèles d’affaires : Moi ? Changer ? Pourquoi ?

Les signes se multiplient : une féroce concurrence sur les prix, la multiplication des fournisseurs de services légaux, des clients mécontents, des revenus qui stagnent… Les avocats veulent augmenter leurs revenus, mais n’y arrivent pas.

L’an dernier au pays, l’industrie juridique a généré des revenus de 27 milliards de dollars, selon les estimations des consultants de IbisWorld. Quant à la croissance de ces revenus, elle est anémique, s’établissant à 1,8 % en moyenne depuis 5 ans. C’est à peine plus que l’inflation moyenne qui elle, pour la même période, était de 1,6 %.

En clair, depuis le début des années 2010, les revenus des avocats stagnent, et certains perdent même de l’argent, leurs revenus permettant à peine de combler l’inflation.
D’où la vague de consolidation qui frappe les cabinets, ceux-ci cherchant les économies d’échelles et la diversification de leurs revenus, analysent les consultants de IbisWorld.

Identifier le problème

Comment tirer son épingle du jeu ? D’abord, avoir une bonne idée du problème. « Les avocats semblent très mal comprendre la nature de leur industrie », observe Fred Headon, ex-président de l’Association du Barreau canadien et leader de son comité sur l’Avenir du droit. L’ABC a publié plusieurs rapports relevant les changements auxquels font face les avocats.

« Il faut notamment avoir le réflexe de bien connaître la profitabilité des ses activités : ce n’est pas parce qu’une ligne d’affaire génère des revenus qu’elle est rentable », explique celui qui est conseiller juridique adjoint chez Air Canada.

L’ABC, dans son étude sur les tendances qui secouent la profession juridique, relève que la lame de fond qui bouleverse les modèles d’affaires des avocats est muée par plusieurs facteurs.

La pression à la baisse sur les prix, des clients plus exigeants qui misent davantage sur l’offre de service plutôt que sur le prestige, les impératifs de réduction des dépenses, la concurrence des fournisseurs externes–tels les planificateurs financiers, les comptables, les fiscalistes, les boutiques spécialisées en litige—, autant de grains de sable dans l’engrenage d’une mécanique qui perd de l’huile.

Il faut donc changer, faire évoluer les modèles d’affaires, croit Me Headon. D’autant que le marché canadien est encombré et offre peu de perspective de croissance.

Mais voilà, « nos recherches à l’ABC confirment que le profil psychologique des avocats en fait des gens peu enthousiastes à l’idée du changement », affirme Fred Headon. Le document Future of legal services in Canada, réalisé par l’ABC, est plus lapidaire : « Les études en psychologie démontrent que les avocats sont peu résilients (…) et rigides », peut-on y lire.

Et cela, les clients le remarquent, et vont voir ailleurs : « À peine la moitié des conseils juridiques utilisés par les gens proviennent des avocats. Clairement, nous ne jouons pas notre rôle à pleine capacité », fait remarquer Fred Headon.

Se redéfinir

Les firmes qui auront du succès dans les prochaines années sont celles qui se donneront une mission claire, qui se donneront la peine de comprendre ce que veulent leurs clients et qui se donneront une culture d’entreprise se démarquant de celle des concurrents. C’est du moins ce qu’affirmait récemment le consultant en image de marque Simon Bailey dans son blogue du Global Legal Post.

Il faut donc promouvoir une vision, des valeurs, plutôt que de se borner à monnayer ses services. Et ce n’est pas en injectant de l’argent dans une campagne de marketing–essentiellement une taxe sur le manque d’originalité écrit Simon Bailey—qu’un cabinet se démarquera.

« On ne peut pas se contenter d’être seulement des avocats : on ne fait pas qu’offrir des conseils juridiques, on doit aussi guider nos clients dans le développement de leur vision stratégique. Il faut leur apporter de la valeur ajoutée, devenir des collaborateurs », soutenait récemment le nouveau patron de McCarthy Tétrault Cameron Belsher dans nos pages.

Le service à la clientèle

Parmi le genre d’initiatives que peuvent prendre les cabinets, rehausser la qualité du service à la clientèle vient en tête, croit pour sa part Simone Hughes, directrice générale du marketing au cabinet FieldLaw, de Calgary. « Et pour y arriver, il faut s’intéresser à ce que font nos clients, lire leur rapport annuel, visiter leur entreprise, les aider à développer une vision stratégique », explique celle qui tient chronique sur ces questions au magazine Canadian Lawyer.

Les clients ne veulent pas que des services précis, ils veulent aussi qu’on discute de leurs besoins, qu’on leur explique les tenants et les aboutissants des services offerts, et qu’on leur propose autre chose que des conseils juridiques. En élargissant l’éventail de services offerts, notamment. Sans quoi, les concurrents des avocats occuperont cet espace…

« Par exemple, un cabinet peut offrir des conseils sur la gouvernance d’entreprise aux conseils d’administration, un créneau où les comptables sont déjà présents », prévient Fred Headon.

« Le cabinet de l’avenir est celui qui permet à ses clients de réduire ses risques de litige, au point où il pourra se passer des avocats. C’est également celui qui sera à l’écoute des besoins de sa communauté, et qui ne sera pas seulement l’avocat de l’un ou de l’autre », postule Simone Hughes.

Quant à ceux qui se demandent si tout va vraiment mal, Me Headon fait valoir que les fusions et les acquisitions qui ont cours dans l’industrie juridique permettent certes de dégager de nouveaux revenus, mais qu’elles ne font que retarder l’inévitable.

« S’il est vrai que les avocats continuent de se payer un luxueux train de vie, on remarque que de plus en plus sont malheureux. Et les changements profonds affectent tant l’économie que les clients dont nous dépendons. Le modèle d’affaires actuel subit beaucoup de pression, et cela ira en augmentant. »