Une avocate parmi les 100 femmes les plus influentes du Canada

Nommée parmi les femmes les plus influentes du Canada, la présidente du Conseil des associés de Fasken se confie à Droit-inc.

Près de 30 ans de carrière, plusieurs fonctions de leadership et un engagement soutenu envers la gouvernance : le parcours de Marie-Josée Neveu vient d’être reconnu à l’échelle nationale.

L’associée et présidente du Conseil des associés de Fasken figure parmi les 100 femmes honorées au palmarès Canada’s Most Powerful Women: Top 100 de WXN Media, dans la catégorie Conseils d’administration.

Cette distinction souligne un parcours au cours duquel elle a multiplié les responsabilités stratégiques, tant chez Fasken qu’auprès de différentes organisations.

Pour Droit-inc, Marie-Josée Neveu revient sur cette reconnaissance, les obstacles qui persistent pour les femmes dans le milieu juridique et sa conception d’une gouvernance.

Vous avez été nommée parmi les 100 femmes les plus influentes du pays. Qu’est-ce que cette reconnaissance représente pour vous, au terme de votre carrière?

C’est certain que, lorsqu’on reçoit une reconnaissance comme celle-là, le premier sentiment qui vient est un grand sentiment de gratitude. Mais cette reconnaissance m’amène aussi à réfléchir à la responsabilité qui vient avec un prix comme celui-ci. Je pense que c’est la responsabilité de tous les leaders de partager, d’aider et de contribuer à ouvrir la voie aux personnes qui nous succèdent.

Ultimement, il faut redonner. On reçoit, mais il faut aussi se mettre dans un mode de transmission et de contribution. C’est également une reconnaissance du travail qui a été fait chez Fasken en matière de leadership et de développement des femmes leaders.

Selon vous, quels sont encore aujourd’hui les principaux obstacles auxquels elles peuvent se heurter dans le milieu juridique et dans les cabinets?

Il n’y a pas un seul modèle, et il faut d’abord reconnaître qu’on a fait beaucoup de chemin. Cela dit, il demeure encore des obstacles. Comme organisation, on doit constamment revoir nos processus pour s’assurer que toutes les chances sont données à nos jeunes talents, et particulièrement aux femmes qui peuvent avoir, à certains moments de leur carrière, des contraintes familiales tout à fait normales, comme j’en ai moi-même eu.

Il faut donc réfléchir à la façon dont on peut continuer à offrir des opportunités. C’est presque un combat quotidien, parce qu’il faut se poser la question chaque jour. Lorsqu’une nouvelle occasion se présente dans une organisation, il faut se demander qui va la saisir, pourquoi cette personne, et comment faire pour être le plus équitable possible avec l’ensemble de nos ressources.

Lorsque vous regardez vos quelque 30 années de carrière, y a-t-il eu un moment charnière où vous avez senti que vous preniez davantage votre place et développiez votre leadership?

Pour moi, cela s’est fait progressivement. C’est assez particulier parce que j’ai joué énormément de rôles au sein du cabinet. La gestion et le développement de notre industrie du droit m’intéressaient beaucoup. J’ai notamment été cheffe du groupe de pratique de droit des affaires à Montréal. En tant que jeune associée, j’étais responsable du programme étudiant et j’étais également impliquée dans le recrutement.

J’ai aussi participé au comité de rémunération des associés et à plusieurs autres initiatives. J’ai donc eu beaucoup d’implications et un grand intérêt pour notre industrie et notre entreprise. Je dirais que mon parcours s’est construit de façon continue. Chaque fois, je me suis probablement demandé si j’étais capable d’assumer la responsabilité qui m’était proposée, puis j’ai accepté de sortir de ma zone de confort pour prendre de nouvelles responsabilités.

Que dites-vous aux jeunes femmes qui souhaitent devenir associées et prendre davantage de place au sein d’un cabinet?

Il y a deux choses que j’ai apprises au fil du temps et que je partage maintenant avec mes collègues. La première, c’est d’arrêter de travailler sur ses faiblesses et de travailler plutôt sur ses forces. Je ne sais pas si c’est nécessairement un trait féminin, mais on cherche souvent à être parfaites et à travailler sur les aspects dans lesquels on se sent moins fortes.

En réalité, je pense qu’il faut miser sur nos forces et faire en sorte qu’elles deviennent un véritable carburant, une source de confiance et de puissance. Deuxièmement, il faut accepter de sortir de sa zone de confort, de se mettre en danger et d’accepter qu’on n’a pas nécessairement toutes les cases cochées. On peut quand même se lancer, et on peut aussi demander de l’aide pour y arriver.

Dans votre pratique, vous accompagnez des conseils d’administration, des dirigeants et des actionnaires dans des décisions parfois très complexes. Qu’est-ce qui constitue, selon vous, une bonne gouvernance aujourd’hui?

Pour moi, c’est de mettre en place les meilleures personnes et les meilleurs outils pour prendre les meilleures décisions. Le choix des personnes est fondamental. On parle beaucoup de pluralité des voix. Il faut éviter le « group thinking » et avoir des gens qui proviennent d’horizons différents afin d’améliorer la qualité des discussions.

Ensuite, il y a les outils : la qualité de l’information, des discussions, des rencontres et des échanges. Il faut également avoir du respect et savoir écouter l’autre, comprendre qui dit quoi, pourquoi cette personne le dit et d’où elle vient.

Lorsqu’on parle de gouvernance stratégique, ce n’est d’ailleurs pas simplement une question d’expressions ou de concepts. C’est véritablement une façon de réfléchir au rôle du conseil.

Le monde a tellement changé et est devenu plus complexe, cela a nécessairement forcé les conseils d’administration à revoir leur rôle. On est ainsi passé d’un rôle principalement axé sur la surveillance à un rôle beaucoup plus stratégique.